В помощь бизнесменам и руководителям предприятий - АСИБ

В помощь бизнесменам и руководителям предприятий

Для новоиспеченного лидера компания — темный лес, он не знает, за что взяться. Представьте, что у вашей фирмы офисы по всему миру, тысячи сотрудников и клиентов. С чего начать? Встречаться с людьми или сперва оценить бизнес-процессы? Отладить систему снабжения или подумать об ассортименте продукции? Руководители обычно принимаются за то, в чем лучше разбираются, — будь то сегментация потребителей или цепочки поставок. Но, действуя таким образом, новый директор вряд ли увидит целостную картину и верно поймет, что и как делать, а ведь именно этого ждет от него топ-менеджмент и именно это нужно бизнесу. Вновь назначенному руководителю нужен четкий план диагностики, применимый к конкретной ситуации его предприятия. Этот план должен отвечать трем основным требованиям.

Во-первых, свидетельствовать о том, что новый руководитель разобрался в обстановке.

Во-вторых, быть всеохватным и в то же время достаточно специфичным: нужно, чтобы в нем ясно отражались все ключевые позиции бизнеса — и ничего второстепенного, ведь времени совсем мало.

В-третьих, план должен быть составлен ясно и четко, чтобы его можно было легко объяснить и реализовать.

Такую систему диагностики мы и предлагаем. Она основана на четырех общепринятых принципах любой действенной системы повышения эффективности.

Первый: затраты и цены со временем идут вниз.

Второй: ваши перспективы определяются раскладом конкурентных сил на рынке.

Третий: клиентская база и прибыль отрасли непостоянны.

И четвертый: простота приносит хорошие плоды.

Мы подробно опишем каждый из этих законов и предоставим в ваше распоряжение методы, которые помогут вам понять, что сейчас происходит в вашей компании и что надо делать. У нас на троих накопился более чем пятидесятилетний стаж работы с самыми разными клиентами, и почти всегда им нужно было быстро провести тщательную диагностику своих компаний.

По ходу дела мы доводили свою методику до ума, а недавно начали применять ее по новому: для определения потенциала компаний, в которые инвестируют крупные корпорации и фонды прямых инвестиций.

Конечно, в каждом конкретном случае важно понять, что обследовать особенно подробно, а что, наоборот, в общих чертах. Хотим вас предупредить: предстоит собрать разнообразнейшую информацию в довольно сжатые сроки, в идеале за первые три-четыре месяца вашего пребывания в новой должности. Попросите руководителей направлений возглавить рабочие группы, которые взяли бы на себя проработку максимально возможного количества вопросов, входящих в их компетенцию.

Пусть они проанализируют главные болевые точки и перспективы инноваций и по ним составят краткие справки. Это позволит вам и вашей команде быстро увидеть, на чем сосредоточиться. Благодаря этой работе вы не только поймете, где находитесь в данный момент, но и наметите три-пять главных направлений, на которых необходимо улучшить показатели, и поймете, как вам их достичь.

Многие компании использовали эту методику как подробную карту, показывающую, в каких областях и как добиться улучшений. Их новые руководители на собственном опыте убедились, что, потратив три-четыре месяца на полную рекогносцировку, можно заложить основу для последующих успехов и избежать ловушек новичка во главе компании.

ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ ЗАТРАТЫ И ЦЕНЫ

анализ затрат и цен

Первый принцип, на котором основывается наша методика: затраты и цены почти всегда снижаются. Возможно, это противоречит вашим представлениям: инфляция затуманивает нам глаза, а иногда в силу обстоятельств затраты и цены на самом деле растут. И тем не менее твердо установлено, что в любой отрасли, где есть конкуренция, затраты, а следовательно, и цены (с поправкой на инфляцию) со временем снижаются. Это легче всего увидеть, построив кривую опыта: она покажет, как с увеличением опыта конкретной работы падают затраты и цены в отрасли или на предприятии.

Рассмотрев такой график, вы скорее всего заметите, что при удвоении кумулятивного объема выпущенной продукции средние удельные издержки в постоянных ценах, выраженных в долларах, падают на определенную долю, скажем, на 20%. (В таком случае говорят, что «наклон» кривой опыта составляет 80%.) Поскольку те же закономерности действуют и в бизнесе ваших конкурентов, а следовательно, и по в отрасли в целом, кривая позволяет предсказать, как будут меняться затраты и цены в дальнейшем.

Сравнивая кривую опыта своей компании с общеотраслевой, вы поймете, останется ли ваш бизнес конкурентоспособным при нынешнем темпе снижения затрат. Постройте кривую опыта для затрат и цен. Как сейчас меняются цены на продукты, аналогичные нашим, согласно общеотраслевой кривой опыта? Как соотносятся между собой три ценовые кривые опыта — наша, средняя по отрасли и наших основных конкурентов? Вот вопросы, на которые нужно ответить в первую очередь.

В какой бы области бизнеса вы ни работали, анализ соотношения затрат и цен задаст вам некоторые приоритетные шаги. К примеру, если средние по отрасли цены снижаются, а у вас издержки растут или застыли на одном уровне, ваша главная задача — экономия, и решать ее нужно в кратчайшие сроки.

Затраты нужно сокращать вне зависимости от того, что происходит с ценами. А рост цен часто бывает краткосрочным. Разобраться в тенденциях затрат — всего лишь предварительный шаг. Затем нужно понять, из чего складываются издержки, и выявить самые сложные узлы и возможности для маневра. Копнуть поглубже на участках, самых важных для вашей компании, будь то производство, цепочка поставок, обслуживание клиентов, накладные расходы или что-то еще.

Определите ключевые составляющие структуры издержек и проанализируйте тенденции в каждой из них. Старайтесь отследить моменты, когда издержки компании не соответствовали общей динамике, к примеру, когда росли производственные издержки или расходы на закупки. Один гендиректор рассказал нам о самой серьезной ошибке (по его собственному выражению), допущенной им в первые месяцы пребывания на посту.

Некая дочерняя промышленная фирма его компании лидировала на своем рынке. Она поднимала цены и получала хорошую прибыль, поэтому он решил пока не вмешиваться в ее работу. Вскоре, однако, появились конкуренты из Азии, которые заметили, что эта фирма сформировала «зонтик цен» и «зонтик затрат», и не преминули этим воспользоваться.

Соперники, а у них были низкие издержки, быстро подорвали способность предприятия держать высокие цены. Нужно было срочно сократить издержки минимум на 15%, но сделать это было практически невозможно.

Новоиспеченный руководитель получил серьезный урок: надо оценивать все части бизнеса, особенно те, с которыми на первый взгляд все в порядке. Сопоставьте затраты: свои и конкурентов. После того как вы сравнили тенденции своих суммарных издержек с отраслевыми ценами и с кривой затрат у конкурентов, нужно детально разобраться в структуре затрат своей компании, сопоставив ее с другими.

Чем ваши основные статьи расходов отличаются от соответствующих статей бюджета соперников? Кто лидер экономии в каждой области затрат?

В чем вы можете превзойти прочих?

Постатейный анализ затрат позволяет сопоставить свой бизнес с бизнесом конкурентов, выявить различия в структуре бюджета и принципах работы. Копайте глубже, пока не увидите, где вы расходитесь с конкурентами и почему. Разберитесь, какие зазоры можно устранить и в чем можно обойти конкурентов. Проведя такой анализ, проще составить подробный план действий. Вскоре после того как Дэвид Вайдман возглавил CELENESE, химическую компанию с объемом продаж $6,7 млрд, он попросил своих менеджеров провести подобную оценку. О результатах Вайдман рассказал следующее: «Они пришли ко мне и говорят: «Черт возьми, оказывается, прибыльность наших продаж в среднем на семь или восемь процентных пунктов ниже, чем у конкурентов». И это не в каком-то одном подразделении, а по всей компании».

Вайдман попросил менеджеров выявить области, в которых компания может как-то снизить издержки, чтобы сравняться с конкурентами или превзойти их. К примеру, он хотел выяснить, как у основного конкурента поставлено техобслуживание и ремонт оборудования, поскольку его издержки по этим статьям были намного ниже, чем у CELENESE.

Чтобы поставить адекватные цели, важно сравнить свои затраты с затратами конкурентов и проанализировать свою кривую опыта. Только имейте в виду, что у конкурента с более низкими издержками тоже есть своя кривая опыта, и к тому времени, когда вы достигнете его уровня экономии, он еще укрепит свои позиции.

Проведенный анализ дает вам уникальную возможность: не только сравнить себя с главным конкурентом, но и выяснить, кто лучше всех в каждой конкретной области. Вероятно, одни превосходно организуют логистическую цепочку, другие превосходят всех в какойто стадии производства и т. д.

Постройте модель гипотетического сильнейшего конкурента с самыми эффективными бизнес-процессами. У этой воображаемой компании затраты будут ниже, а производительность выше, чем у любого реального предприятия. Если равняться на такой эталон, вам, возможно, удастся проскакать мимо соперников на лихом коне, а не вечно догонять их. Определите прибыльность линейки продуктов. Далее предстоит выяснить, какие из ваших продуктов приносят доход, а какие — убыток и почему, то есть рассчитать реальную прибыльность своих товаров.

Первым делом нужно оценить прямые удельные издержки по каждому виду продукции по методу распределения затрат на основе видов деятельности. Затем — точно просчитать, как распределяются косвенные издержки (логистика, продажи, общие и административные расходы) между линейками продуктов и потребительскими сегментами. Проведя анализ по методу распределения затрат на основе видов деятельности, вы, вероятно, увидите более объективную картину, нежели ту, которую можно получить, пользуясь традиционными методиками. Этот анализ подскажет, какие рычаги нужно привести в действие, чтобы повысить доходы и снизить расходы, от продажи каких продуктов вы зарабатываете меньше, чем могли бы, и какие из ваших показателей доходности не дотягивают до стандарта.

Возглавив почтенную британскую компанию Morgan Crucible — производителя изделий из углерода и керамики — Уоррен Ноултон узнал, что она выпускает широчайший ассортимент: от тиглей для плавки металлов и современной пьезокерамики до бронежилетов и сверхпроводящих магнитных систем. Ему предстояло определить, какие из них приносят прибыль, а какие тянут компанию вниз, и для этого он составил список первостепенных вопросов к начальникам подразделений.

К примеру, попросил, чтобы они составили прогнозы по прибыли текущего года и объяснили, почему они рассчитывают на те или иные изменения по сравнению с предыдущим годом. Потом он расспрашивал подробнее: «Какую долю ваших доходов вы получаете за счет самых важных, с вашей точки зрения, клиентов?» или «Какой процент прибыли приносят товары широкого потребления?» Кроме того, Ноултон стремился побольше узнать о затратных составляющих бизнеса — закупках и производстве, сравнивал цифры своей компании с цифрами соперников.

Получив ответы на свои вопросы, он проанализировал прибыльность ассортимента, после чего существенно изменил его: уменьшил долю товаров, чувствительных к цене сырья, и отказался от неприбыльных клиентов. Благодаря этим мерам, а так­же значительному сокращению затрат, резко улучшились экономические результаты компании, а курс ее акций вырос в десять раз всего за три с половиной года.

ОЦЕНИТЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ КОМПАНИИ

конкурентоспособность

Согласно второму принципу нашей методики набор вариантов развития компании зависит от конкурентной среды. В отрасли могут быть свои особые ключевые факторы высокой прибыльности, например, лояльность клиентов или уникальность продукции. Но чаще всего прибыльность определяется относительной долей рынка (ОДР). ОДР легко подсчитать. Если ваша компания — лидер на определенном рынке, разделите свою долю на долю того соперника, который следует прямо за вами (ваши 30% на его 20%, получим ОДР равной 1,5). То же самое нужно сделать, если, наоборот, вы отстаете от лидера (свои 20% разделите на его 30%, ОДР равна 0,67).

Прибыль и доля рынка по сравнению с конкурентами

Чрезвычайно полезно выявить, как распределяются компании отрасли по показателю отношения ROA к ОДР. По этому соотношению большинство компаний оказывается внутри срединной полосы — это основная группа.

Распределение выделит пять видов компаний: ведущие и догоняющие в основной группе, ведущие и догоняющие в группе отстающих и вырвавшиеся вперед. У каждого из пяти типов компаний свои задачи. К примеру, лидеры обычно считают, что они еще дальше оторвутся от конкурентов, если обеспечат рост своей и без того большой доли рынка или усовершенствуют свой продукт.

Догоняющим обычно приходится стараться изо всех сил, чтобы разрыв не увеличивался. Лишь изредка благодаря мощным инвестициям в инновации им удается опередить лидера. Так в 1990-е годы Sony Computer Entertainment обошла со своей приставкой PlayStation компанию Nintendo, тогдашнего лидера индустрии видеоигр. Вырвавшиеся вперед зарабатывают гораздо больше, чем можно было бы предположить исходя из их доли рынка, и обычно им приходится поддерживать высокий уровень инвестиций в то, что позволило им подняться над всеми (конечно, если это не временный отрыв под чужим «зонтиком цен»).

Сверхприбыльным можно стать в силу разных причин: обладание престижным и надежным брэндом или передовой технологией, исключительная лояльность клиентов или еще что нибудь. Что же до отстающих, то они, скорее всего, не поспевают за большинством, потому что не сумели снизить затраты в соответствии с общеотраслевой кривой опыта. В какую бы группу ни попадала ваша компания, график поможет вам оценить ее потенциал, поскольку он отражает общую картину.

К примеру, догоняющая компания может рассчитывать на доходность, сопоставимую с доходностью ведущего в основной группе, только увеличив свою долю рынка, а допрыгнуть до «оторвавшегося» — лишь применив новую стратегию. Карта рынка поможет решить и другие задачи: предсказать, к каким стратегиям скорее всего прибегнут конкуренты, и оценить положение дел в отдельных подразделениях своей компании. Посмотрев на разброс фирм отрасли по показателю ОДР/ROA и определив принадлежность своей компании к той или иной группе, начнем анализировать, за счет чего прирастает прибыль у соперников и в каких случаях они ее теряют.

Такой анализ позволит вам отследить потенциальные угрозы и возможности для своего бизнеса, а также оценить перспективы конкурентов. К примеру, когда мы с коллегами построили график распределения для компаний — эмитентов кредитных карт, мы не нашли обычной зависимости между рыночной долей и прибыльностью. Тогда мы стали выяснять, благодаря чему самые удачливые игроки отрасли получают высокие дивиденды, и поняли, что в этой отрасли прибыльность зависит только от лояльности клиентов. Если бы все эквайринговые компании умели одинаково хорошо удерживать клиентов, тогда главным фактором оказалась бы доля рынка, как в большинстве отраслей.

Привлечение клиентов обходится дорого, но поначалу обладатель карточки редко совершает с ней операции. Со временем он входит во вкус и пользуется кредитом все чаще и чаще. Поэтому главным ноу-хау становятся новые методы удержания клиентов, они то и позволяют преуспевающим компаниям обгонять конкурентов по прибыли и увеличивать свою относительную долю рынка.

Фирмы, которые еще не научились этого делать, существенно проигрывают. Добавим, что ранжирование по ROA/ОДР поможет руководителю компании с большим количеством подразделений определить, извлекает ли каждое из них максимум из своих возможностей. Именно эту цель ставил перед собой Уоррен Ноултон из Morgan Crucible.

Распределив многочисленные подразделения корпорации по экономическим результатам и относительной доле рынка по регионам, Ноултон сразу увидел, что некоторые из них, например производитель устройств для рельсового электротранспорта, находятся в пределах полосы. Их результаты соответствовали ожиданиям. Другие, как, например, высокотемпературная керамика, оказались под полосой, то есть среди отстающих, и их нужно было поднимать, жестко контролируя затраты и предпринимая другие меры для увеличения дохода. Но несколько подразделений оказались в нижнем левом углу графика, и значит, от них предстояло избавиться. Объем рынка и тенденции к изменениям.

Каков истинный размер вашего рынка?

Какие сегменты растут быстрее всего?

Где ваша доля увеличивается, а где вы сдаете позиции?

Простой способ определить объем рынка и динамику его развития — нарисовать прямоугольник и разбить его на вертикальные столбцы, соответствующие вашим главным субрынкам или продуктам. Ширина столбца пропорциональна его доле в общем доходе рынка. Затем каждый столбец нужно разделить на части — пропорционально долям рынка всех основных игроков.

Составьте такую же диаграмму для состояния рынка 3—5 лет назад и сравните с нынешним. Вы обнаружите растущие сектора отрасли и конкурентов, которые обеспечили этот рост. У каждой компании может быть своя классификация продукции и рынков. Скажем, если вы продаете телекоммуникационное оборудование в Азии, то имеет смысл разделить рынок по странам и по секторам (проводная связь, беспроводная связь и т. д.), а затем показать на схеме рыночные доли конкурентов.

Подчеркнем, что сравнение рынка по двум или более временным отметкам показывает, с какой скоростью он растет. Быстроразвивающийся рынок привлекает большое число конкурентов, и поэтому здесь вам понадобится более агрессивная стратегия завоевания доли рынка. Есть и другие полезные методы. К примеру, так называемая Бобразная кривая, отображающая рост отрасли во времени, показывает точки перегиба, в которых рост ускоряется, а затем замедляется.

Навыки и умения

Шансы вашей компании достичь максимальной производительности — улучшить позицию по ША/ОДР — в значительной степени зависят от ее навыков, знаний, ресурсов или мощностей.

Что важнее всего для завоевания конкурентного преимущества?

Чего вам не хватает?

Что улучшить и чему научиться?

К примеру, глобальная производственно-конструкторская корпорация Emerson приобретает новые навыки, покупая чужие фирмы, и ей это выгодно, потому что она умеет резко сокращать свои затраты. Иногда можно многого достичь, самим овладев новой «специальностью». Скажем, публика в полной мере оценила iPod лишь тогда, когда Apple начала сама продавать цифровую музыку через iTunes. Конечно, каждой компании нужно решать, за какое дело браться у себя, а какое — отдать подрядчику. Общая ситуация, на фоне которой принимаются эти решения, в последние годы резко изменилась.

Во многих отраслях теперь важны не столько «физические» активы (магазины, заводы и т. д.), сколько нематериальные (консультационные услуги по цепочкам поставок, управлению брэндом и т. д.). В то же время многие передовые организации превратили то, что прежде считалось внутренними функциями компании, в совершенно новые отрасли.

Так, FedEx и UPS предлагают услуги класса премиум по управлению логистикой, a Wipro и IBM — обслуживание предприятий и консалтинг в области ИТ. В общем, прошло то время, когда решения об аутсорсинге компании могли принимать от случая к случаю или выбирать первых попавшихся «нормальных» поставщиков, которые работают просто хорошо. Сегодня нужно оценивать каждый шаг и все бизнес-функции, которые задействованы в цепочке создания стоимости, начиная от проектирования и разработки и кончая доставкой продукта или услуги.

Каждый свой процесс нужно сравнивать с аналогичными процессами не только у конкурентов по отрасли, но и компаний, у которых это получается на пять с плюсом. Может быть, именно вы лучшие? Или вы умеете делать что-то такое, что недоступно другим, и это дает вам конкурентное преимущество в конкретной операции? Если на оба вопроса вы ответили «нет», подумайте, сможете ли вы повысить свою квалификацию или приобрести новую специальность. Или стоит передать работу тому, кто справляется с ней лучше?

РАЗБЕРИТЕСЬ С ДИНАМИКОЙ ОБЩЕГО ОБЪЕМА ПРИБЫЛИ В ВАШЕЙ ОТРАСЛИ

динамика прибыли

Третий принцип нашего метода заключается в том, что клиентская база и прибыль отрасли со временем эволюционируют. На рынках то и дело происходят масштабные изменения, в основном потому, что не стоят на месте желания клиентов.

Планы и стратегии, еще вчера весьма эффективные, мгновенно устаревают. Время от времени оказывается, что пирог, кусок которого вы рассчитывали получить, стал значительно меньше, либо появились новые соперники, либо в других сферах бизнеса появились перспективные источники доходов. Нужно постоянно анализировать и нынешний объем прибыли отрасли, и перспективы на будущее.

Исследуйте потребности и поведение каждого потребительского сегмента. Правильно разделить потребителей на группы и разработать собственные методы изучения их поведения — что и как они покупают — вот один из самых действенных способов расширить базу постоянных клиентов, подтолкнуть рост, увеличить долю рынка и таким образом забрать себе больше прибыли из общего пула.

Какие сегменты самые крупные или прибыльные, какие растут быстрее других?

Кто лучше удовлетворяет нужды клиентов: вы, конкуренты или фирмы, производящие товары-заменители?

Задавая себе эти вопросы, вы обнаруживаете, что нужна более точная информация, например, о том, по каким основаниям у вас классифицируют потребителей. Их потребности? Поведение? Как они пользуются вашим продуктом? Демографические данные? Каковы характеристики каждого сегмента, на что тратят деньги его представители? Какую часть своего бюджета они расходуют на ваш товар и стоит ли рассчитывать на увеличение этой доли?

Есть много способов изучать потребителей, от кластерного анализа до подробнейших этнографических портретов. Полезно рассматривать клиентов с разных точек зрения, и тогда вы узнаете о них то, в чем они сами не отдают себе отчета. Невозможно в статье обсудить все известные методы анализа, поэтому мы расскажем только об одном, который отлично зарекомендовал себя даже в чрезвычайно сложных отраслях. Я имею в виду диаграмму, отображающую, насколько предложение компании соответствует ожиданиям ее целевых сегментов.

Определите свойства продуктов, значимые для целевых групп (к примеру, для банка это могут быть часы работы, проценты по кредитам, качество консультативных услуг и территориальная доступность банкоматов), и сравните позицию своей компании и конкурентов по каждому параметру. Определите, что можно упростить. Какая область вашего бизнеса переусложнена? Во сколько это вам обходится?

St. George Bank, как и другие австралийские банки, столкнулся со спадом в жилищном кредитовании, в связи с чем руководство банка стало разрабатывать стратегию расширения коммерческих кредитов. Оказалось, что главное препятствие — сложность системы выдачи кредитов. Все заявки на ссуды, вне зависимости от суммы, рассматривались по одинаковой схеме. Изрядное количество заявок надо было посылать в кредитную группу головного офиса.

Глава банка Гейл Келли и ее менеджеры пришли к выводу, что процесс надо упрощать. Они создали экспресс-систему подачи заявок для хорошо зарекомендовавших себя надежных клиентов. Благодаря одному этому шагу инспекторы по кредитам стали обрабатывать заявки на 30% быстрее. Вдобавок банк повысил лимит кредита, который инспектор мог одобрить самостоятельно, и в результате количество заявок, посылаемых в головной офис, сократилось вдвое.

Как искать возможности для улучшения и упрощения работы компании? Как показывает пример St. George Bank, сложность поражает многие сферы деятельности: производство, сети дистрибуции, взаимоотношения с клиентами, документооборот. Главное — определить, где можно пересмотреть методы работы и упростить их без ущерба для клиентов. Для начала весьма полезно составить карту процесса, которая пошагово отображает взаимодействие участвующих в нем сотрудников или отделов. Такая наглядная схема покажет менеджерам, как выстроена работа в компании им будет проще увидеть проблемные места и выявить, в чем корень зла. На схеме нужно представить цепочку действий, входные и выходные условия для каждого шага и временные зазоры между ними.

Рационализация процессов приводит к выигрышу по нескольким показателям — повышает эффективность, позволяет сократить количество сотрудников и затраты. Вдобавок, чем меньше уровней в структуре компании и чем меньше людей участвует в процессе, тем меньше ошибок, а стало быть, и вынужденных доработок и переделок.

Чем короче производственный цикл, тем быстрее продукт попадает к потребителю, и значит, растет когорта лояльных клиентов. Они покупают больше, компания растет, и, значит, падают ее издержки на операционную деятельность. Многие компании упрощают свой бизнес выборочно.

Это ошибка

Работе фирмы вредит излишняя сложность и в ассортименте, и в системе управления, и в процессе принятия решений. Так что мы советуем вам собрать данные по всем трем фронтам, а затем определить ключевые точки для нанесения удара.

Методы диагностики, которые мы здесь описали, действенны не потому, что в них заложены какие-то революционные идеи, а потому, что выявляют проблемы, которые менеджменту обязательно нужно решить. Ответив на предлагаемые вопросы, вы получите все необходимые данные и оцените разницу между реальностью и потенциалом компании. Цели, которые вы зададите себе после диагностики, будут формулироваться примерно так:

• сократить издержки на $200 млн, или со 110% до 90% по сравнению с нашим самым сильным конкурентом-

• улучшить показатель относительной доли рынка с 0,9 до 1, 2, а долю высокоприбыльного сегмента — с 40 до 60%, при этом повысить показатель сохранения клиентов на шесть процентных пунктов-

• увеличить свою долю в общеотраслевом пуле прибыли с 40 до 70% (то есть с $2 до $2,8 млрд), развивая дополнительную поддержку наиболее прибыльных продуктов-

• сократить количество товарных позиций со ста тысяч до двух тысяч, а число уровней иерархии — с пяти до трех-

•передать часть функций, на которые уходит примерно 20% общих и административных расходов, на аутсорсинг.

Такие цели в состоянии преобразить всю компанию, ведь задачи сформулированы после обстоятельного и четкого анализа, значит, каждый их поймет. Конечно, диагностика — лишь часть программы по улучшению бизнеса, ведь предстоит еще решить главное: в каком направлении двигаться, и предложить три — пять стратегических инициатив, которые приведут к поставленной цели. Но именно всесторонняя и точная оценка сделает возможным все остальное и станет первым шагом на пути к покорению новых вершин.